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太原汽車租賃行業管理研討之八——流程管理的重要性

太原汽車租賃行業為什么要加強流程的管理?

回答上面問題前先思考一下:什么時候企業會有流程管理需求? 

1 無法維持正常的運轉秩序的時候,高層覺得整個管理體系失控了,或者亂成一團。想要去解決這些問題總是找不到有 效的辦法,一個問題剛解決,別外一個問題又出現了。

2 企業能夠維持正常運轉,但營運的效率滿足不了競爭的要求:如成本太高,反應速度太慢,應變能力差等;

而流程管理恰恰最擅長解決上述兩個問題,因為流程關注顧客需求,關注整體與最終產出,關注的活動間的銜接,關注部門間的協同。流程管理的目標就是要就是實現整體順暢,受控與績效最優。

先來看第一種情況,企業陷于經營混亂中,企業不能夠提出系統有效的解決方案,實行頭疼醫頭、救火式的管理模式,問題此起彼伏,得不到根本的解決。

次思考一下:為什么企業不能夠提出系統的解決方案?管理缺乏系統性?

要實現系統管理的前提是對系統能夠有正確的認識。長期以來,管理者看系統的視角是縱向的職能導向,追求的是專業分工,三權分立式的制衡。管理者在分配資源與業務決策的時候,部門導向的視角缺乏一個有效平衡的原則,陷入了強勢的部門獲得更多的關注與支持。經常可以看到每個部門都做得很好,但公司整體績效卻不讓人滿意。如果市場不是今天的善變與多變,職能導向的系統觀不會有太大的問題。因為在組織架構設計的時候就把它精心設計為互相咬合,相互協作的整體。然而組織架構設計的前題不斷在變,時間一長可能物是人非了。舉例來說,將公司經營目標從上到下分解到各個責任主體(部門,崗位,個人),看似完美,上下關聯,目標一致。然而分解的過程中也同時把指標間的聯系分割了,也同時造成了各自為陣。每一個人都會從自身的指標出發去努力,而不再去考慮團隊,其它部門,甚至是公司的目標了。所以戴明曾說,取消對員工量化目標與工作定額。營銷部門堅銳地對針強調控制成本的財務部門說,“財務是營銷最大的敵人”,財務部門則針鋒相對的反擊:“如果不是財務事前,事中控制到位,任由銷售部門亂用,公司目標利潤無法實現”。這是部門導向的系統觀所無法解決的,因為它把部門間聯系給割裂了,這個部門間聯系倒底是什么?是流程!流程大都是跨部門活動流轉的過程,部門是流程運轉中角色的集合。誠如哈默所說:“為顧客創造價值的是流程,而不是哪個部門”。

用流程視角去看系統,可以從不同層面去剖析系統:1 站在行業角度,從行業價值鏈的角度去看更大的系統,我們可以看到企業的商業模式,看清企業利益相關者之間是如何交易的,如何做價值交換?行業對企業要求的價值是什么?企業在行業中的價值取向/策略是什么?2 從公司價值鏈角度看系統,我們可以清晰看到公司是如何為顧客創造價值的,公司得以克敵制勝的價值鏈環節在哪里? 3 從業務流程去看子系統,我們可以理解某一個業務是如果完整的被執行,這個過程價值又是如何創造與傳遞的?同時還能夠對三述三個層面進行有效的銜接。

可見流程視角能清晰看到系統的構成,各構成部分之間的聯系,更容易理解公司是如何運作的。流程是系統的主線,流程導向的系統觀由于真正把握了系統間的聯系,能夠真正實現從整體上獲得最優。認識系統是管理系統的前提,只有從流程視角認識了系統,基于流程的管理體系的建立才能夠真正的實現順暢、有序。

再來看第二個問題,它的實質是變革與改進。

在企業工作的同事都有切身的感受,點的改進是比較容易的,公司整體的改進就非法困難。很多企業導入ISO9000,TQM,6西格瑪,PDCA管理環,績效管理,這些管理工具的引入對于企業的管理起到了很大的促進作用。很多員工在企業教導之下養成了分析與改善的習慣,在制造企業可以看到質量改善(QC)小組非常普及,同時職業經理人出于為公司創造價值同時提升個人能力的需求,不斷地在本崗位推陳出新,力爭工作中產出亮點,創造與眾不同的個人貢獻。

此時如果我們冷靜的思考下面兩個問題:1 這種改進的方式最終結果如何?我談的是硬的產出,要能夠體現在公司整體績效上(可以從BSC的財務,過程,學習,顧客四維度評估)。2 這種改進的方式足夠嗎?高層管理者/股東滿意嗎?能夠滿足競爭的需求嗎?

高層管理者很困惑:每年度管理改善都進展的不錯,但看不到給公司帶來的好處,而且公司在競爭中還是不能夠滿足要求。原因何在?

上述的改善是局部的,是孤立的,甚至是單點的。局部之和不等于整體,局部最優不等于整體最優。如果改善的不是瓶頸,不是關鍵環節,可能系統根本沒有改善或者改善不明顯。有時局部的優化由于缺乏系統性,可能破壞了原有的系統和協,改善的結果是系統績效的下降。

從流程視角來看待這個問題就是做流程優化,出發點就是追求公司整體績效的改善,找到關鍵流程,確保投資回報。流程優化是分層,首先要從端到端的大流程著眼,再從端到端流程的關鍵子流程入手。

由于有端到端的流程視角,流程優化的前提就保證了它不會失去整體。

端到端流程的劃分是可大可小的,但由于他非常關注顧客端,所以能夠保證有最終的效果。一個企業的整體運作系統可以看成一個端到端,從顧客/市場需求端到顧客滿意端,相當于公司的整個價值鏈,這個端到端流程如果有改善,就直接體現在公司整體績效的改進;同樣供應鏈管理流程關注從供應商端到顧客端,它的改善會直接體現在為顧客提供產品的速度,質量,成本以及服務水平上。

個人與系統對抗,幾乎每次都以個人失敗而告終。對系統本身的改善是管理改善的關鍵,而以流程為主線改善系統又是系統改善的關鍵。

我的體會是:關注流程的目的是以流程為主線去更好地理解公司整體經營管理,從而能夠實現整合,實現整體最優,更有效的支持企業戰略。

發布時間:2010-3-21 閱讀:2741次 作者:太原汽車租賃 來源:山西博威汽車租賃有限公司


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