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太原汽車租賃訂單

太原汽車租賃企業如何選擇創新“戰場”?

    太原汽車租賃行業大多數經理人都承認,開創全新成長型業務的復雜程度絕不亞于從事職業橄欖球運動。然而,有太多汽車租賃公司在尋求創新時卻拿不出一套引領自己走向成功的戰略規劃。它們往往是沿用以往行之有效地戰略,試圖在執行上有所改進,或者摸著石頭過河。結果,許多太原汽車租賃公司都得出了令人不安的結論:那些傳統戰術早已失效。由于它們追求增長的行動缺乏系統性,最后得到的結果總是飄忽不定,而且往往令人失望。經過反復掙扎,一些太原汽車租賃行業的經理人只好舉手認輸,慨嘆創新實在是難以預測。的確,整個創新領域似乎都被一團迷霧重重包裹,讓人看不清其中蘊含著潛力巨大的機會,成功似乎只是碰運氣而已。

  其實,創新并非毫無規律可循。在過去五年間,我們介紹了哈佛商學院教授克萊頓•克里斯滕森關于“顛覆性創新”的真知灼見,并幫助幾十家公司在實踐中應用這一理念。我們總結出幾條簡單的指導原則,幫助公司快速突破創新前期的混沌狀態。比如,公司要為新的增長業務創建戰術手冊,利用它來識別最佳機會,然后用較少的投入來學習大量新知,并改變企業的溝通方式,這樣就可以打造出一個速度快、質量高的創新流程,而且能夠大大降低先期投資。

  選擇自己的“戰場”

  公司在決定怎樣創新之前,先得確定自己的“戰場”在哪里。令人欣慰的是,公司不像職業球隊那樣,必須遵照賽程安排,沒有什么自由度。公司可以在多個不同市場之間做出選擇。然而,這一點有利也有弊。選擇太多,有可能讓人不知所措。如果經理人所選的創新機會在現實中難見天日,那么其創新進程就可能慢如蝸牛。

  一個縮小選擇范圍的方法,就是弄清哪些事情是你的公司不想去做的。例如,一家有意開拓無線市場的報業公司為自己設定了嚴格的界限,不得涉足游戲、賭博、個人廣告這三項目業務。公司知道,設定上述界限就等于放棄了許多誘人的增長機會,但此舉也明確地告訴諸位中層經理人,這種點子拿到高層那里必遭否決,因此不必為此浪費時間。

  看似矛盾的是,這種限制反倒具有某種解放性的力量,能夠使經理人的創新能量聚焦起來。然而,為企業尋求新的增長點仍然是一件令人生畏的難事。大多數公司的直覺告訴它們,增長的最佳地盤應該在核心業務領域之外,但又不能離核心業務太遠。到底在哪兒呢?我們認為,基于顛覆性創新的企業戰略最有可能為你帶來增長機會。總體而言,顛覆性創新的戰略是避敵鋒芒的戰略,避免了你與當前占據市場主導地位的巨頭公司正面競爭。雖然在對方視為關鍵的方面你的表現遜人一籌,但是你能提供簡單、方便、易用、低價等諸多好處。

  為了識別哪些市場蘊含著顛覆性創新的巨大潛力,我們可以提出三個基本問題。

  1、我們的現有客戶還有哪些未能實現的事情?

  正如克里斯滕森所指出的,客戶購買一樣產品,實際上就是“雇用”它來完成重要的工作。公司可以研究客戶為什么要購買他們當前使用的產品。明白了這個問題,公司就有可能找出客戶現在未能實現的事情。

  我們來看看軟件供應商財捷公司(Intuit)是怎樣洞察先機,推出了大獲成功的財務軟件QuickBooks的吧。1990年代早期,財捷公司發現許多小型企業在使用它開發的個人理財軟件Quicken。這是個奇怪的現象,因為當初財捷公司設計這款軟件時,根本不是用來管理企業的。財捷認識到,這部分客戶的需求極其簡單,就是確保現金不出現短缺。像Peachtree等一些專門針對小企業市場的軟件,通常囊括了許多復雜的功能,比如折舊時間表等,而小企業主覺得這些功能沒有必要,而且令人望而生畏。財捷公司認識到,用戶們更喜歡Quicken軟件的簡單易用和友好界面。于是,財捷便對Quicken軟件加以改造,推出了一款針對小企業主的財務軟件,命名為QuickBooks,很快就在這一市場中占據了主導地位。“我們發現了一個大好機會,”財捷的創始人之一斯科特·庫克(Scott Cook)說,“那就是,大多數小企業經營者不知道怎么使用基于借貸記賬法的軟件,但他們又非得記賬不可。”

財捷公司的例子告訴我們,應該留意觀察你的客戶使用現有產品的方式是否“特別”。他們是否在讓這種產品承擔某些超出其設計用途的工作?用戶是否把多種產品拼湊在一起,作為一種將就的解決方案?上述種種權宜之計都表明,這些客戶還未找到能切合其需求的理想產品。為了“確保現金不出現短缺”,小企業主們當前可選的所有解決方案——傳統的紙與筆,Quicken軟件或者微軟的Excel電子表格——都算不上完美,這就給創新提供了機會。

  2、這個行業中最差的客戶是誰?

  本行業最差的客戶群?乍聽起來,這似乎是最不好能找到新增長點的領域。然而,只要你肯用心,想方設法服務于這些看似不受歡迎的客戶,就有可能從中找到創新戰略的線索。例如,全球硅業的領頭羊,道康寧公司(Dow Corning),就是因為聚焦低端客戶群而找到了成功的增長戰略。該公司生產的硅產品是世界上質量最好的,廣泛應用于從洗發水到航天飛機等各個領域。它的科研團隊為客戶提供了高附加值的服務。然而,道康寧發現,這種傳統業務模式其實超出了一般客戶的需求——他們只想以較低的價格買到一些基礎硅產品而已。于是,這些看起來沒什么吸引力的客戶,轉向了那些以低成本立足市場、僅能提供二流產品和最基本服務的競爭對手。

  作為行業領頭羊,道康寧只要重購業務模式,便可憑借規模經濟的優勢在這一層市場中呼風喚雨。2002年,公司推出了一個新的分銷渠道Xiameter,試圖在薄利多銷的低端市場上爭得一席之地。由于采用了與以往核心模式大不相同的新型業務模式,道康寧得以在一個充滿挑戰的市場空間做得風生水起。

  3、是什么限制了消費?

  縱觀商業發展史,一些最強大的增長戰略都包括了“市場平民化”這一條,也就是打破專有客戶群體的壁壘,把客戶群從受過專門訓練或經濟富裕的少數人擴展到普通大眾,從而大大擴展了消費群體。公司應當通過大范圍的掃描,找出那些形形色色的受到限制的消費市場。比如,有些市場局限于少數客戶群,是因為產品價格昂貴,超出了普通大眾的消費能力。有些產品則要求用戶具備專業技能,所以沒法推廣到大眾層面。還有的消費活動需要在資源集中的環境中展開,比如,你必須去醫院或診所才能獲得醫學診斷,這就使得那些“自己動手”的想法成了一種奢望。

  特納廣播公司(Turner Broadcasting)是美國時代華納(Time Warner)旗下一家營收高達數十億美元的子公司,它就是通過尋找此類被掩蓋的消費需求,設計出了一項有悖直覺的增長戰略。特納廣播以往的成功都集中在有線頻道領域,比如有線電視新聞網(CNN)、特納經典電影頻道(TCM)和卡通電視網(Cartoon Network)。公司的每一次成功運作,都是先以較低的價格購買基本節目內容,再將其包裝打造成差異化的節目推出。

  為尋求新的增長點,特納廣播開始把目光投向電視領域之外的市場,看看有沒有消費者想要又不易獲得的內容。于是它找到了游戲。游戲廠商手里積壓著大量數年前下架的產品,就像特納經典電影頻道播出的那些老電影一樣。而那些想玩老游戲的消費者,只有兩個選擇:或者從網上下載質量粗劣的復制版本,或者嘗試在eBay上購買原版軟件——而這又要求消費者必須擁有適合這種軟件的游戲機才行。

  特納廣播的策略就是,嘗試拓展對已停止發行的老游戲的消費。公司取得了數千種游戲的經營許可權——從永恒的經典游戲“碰碰彈珠臺”(Pong)、“爆破彗星”(Asteroids)到近期躥紅的“古墓麗影”(Tomb Raider)和“細胞分裂”(Splinter Cell)系列——并于2005年推出了網上訂閱服務,網站名為GameTap。盡管現在下結論還為時太早,但該公司采取的方法與其他“平民化”的創新手段不謀而合——我們知道,這類創新已經造就了數量可觀的成長型業務。

  公司一旦確定了準備進軍的市場空間,就應該著手具體研究怎樣服務于這一特定市場。公司必須根據自身具體情況確定戰略戰術,使之能反映所在市場的特點。因此,它們需要先列出一份問題清單,以分析在何種市場環境下某個戰略最有可能獲得成功,并確定成功戰略必須遵循哪些準則。而制訂上述清單的方法之一,就是分析該細分市場在歷史上的10-15項重大創新,將成功和失敗的情形都包括在內,尤其要注意分析那些起初認為必獲成功、結果卻慘遭失敗的例子,以及那些起初并不看好、結果卻意外贏得巨大成功的案例。要想一想,真正成功的戰略都包含哪些共性?把上述歷史分析的結果與顛覆性創新的基本準則相結合,你就得到了一份屬于自己的清單,或者叫戰術手冊。這份清單能讓公司從消費者、競爭對手、營銷渠道、監管方等多個角度考察任何創新機會。

發布時間:2010-7-1 閱讀:1790次 作者:太原汽車租賃 來源:太原汽車租賃公司


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